Perspectivas para o profissional de logística e Supply Chain

Passado, presente e futuro

Autores:

Priscila Laczynski de Souza Miguel
Doutora e mestre em Administração de Empresas pela Fundação Getulio Vargas (FGV), é engenheira química pela Universidade Estadual de Campinas (Unicamp) e atuou por dez anos em empresas multinacionais, nas áreas de gestão da cadeia de suprimentos e logística. Atualmente, é professora do Departamento de Operações da Escola de Administração de Empresas de São Paulo (FGV/EAESP) e coordena o Centro de Excelência em Logística e Cadeias de Abastecimento da FGV (GVcelog).

Fernando Coelho Martins Ferreira
Doutor e mestre em Administração de Empresas pela Fundação Getulio Vargas (FGV), com especialização lato sensu em Gestão Financeira, é administrador pela Universidade Federal de Juiz de Fora (UFJF) e atuou no setor automobilístico, nas áreas de gestão da produção e logística. Atualmente, é professor do Departamento de Operações da Escola de Administração de Empresas de São Paulo (FGV/EAESP).

A área de logística e Supply Chain tem despertado interesse em diversos profissionais, devido ao número de oportunidades existente no mercado, mesmo em época de crise. Apesar de historicamente ser considerada uma atividade mais operacional, cada vez mais, as empresas estão reconhecendo a sua importância estratégica, para atingir um melhor desempenho. Esse artigo tem o objetivo de debater as diversas faces desse profissional e as expectativas dos gestores, em termos de sua atuação.

A área de Supply Chain Management (SCM) vem experimentando mudanças rápidas e significativas, ao longo dos últimos
anos, direcionadas por fatores, como a globalização, a terceirização, o aumento do nível de serviço aos clientes e a pressão por custos e novos canais de atendimento, como o e-commerce. Não adianta mais apenas entregar o produto na hora certa, no lugar correto e na qualidade desejada pelo cliente. Agora, é necessário fazer o mesmo, sendo sustentável, minimizando o risco e garantindo a segurança de todos os envolvidos. A perspectiva, para os próximos anos, para a área, é de muitas novidades e inovação. Assuntos como big data, cloud computing e impressoras 3D devem revolucionar ainda mais o setor. No entanto, será que estamos preparados, como profissionais, para isso?

Recentemente, participamos, como professores e pesquisadores, de um debate sobre as necessidades de aprimoramento do ensino de operações nas faculdades, em especial, nas áreas de logística e SCM. Em entrevistas com gestores de empresas de diversos segmentos, foi possível perceber que, apesar do crescimento na área, muitas organizações têm enfrentado dificuldades de encontrar o perfil para alavancar o seu desempenho. Mais do que isso, é difícil definir quem é o profissional de Supply Chain, visto que existem diferentes possibilidades de carreira em logística e Supply Chain, tanto em termos de campos de atuação, quanto nas particularidades de cada setor.

Esse artigo tem o objetivo de avaliar o profissional de logística, posicionando-o em função de seu papel na empresa
e nos diferentes setores, além de apresentar uma discussão sobre os gaps existentes entre as expectativas dos gestores e o profissional.

PROFISSIONAL DE SUPPLY CHAIN: QUEM É? QUAL O SEU PAPEL NA ORGANIZAÇÃO?

Para entender quem é o profissional de Supply Chain, vale a pena rever a própria evolução da gestão da cadeia de suprimentos (SCM). A gestão da cadeia de suprimentos nasceu da necessidade de as empresas melhorarem a sua eficiência, em termos de estoques e qualidade. Pressionadas pelo aumento da competitividade, nos anos 80, após a implantação de técnicas, como Just in Time (JIT) e Total Quality Management (TQM), as organizações americanas visualizaram as oportunidades conjuntas, que poderiam obter gerenciando as atividades com outros elos da cadeia (WISNER; LEONG; TAN, 2005). Dessa forma, a SCM teria evoluído de duas funções internas às empresas: compras, que
passou a ter um papel mais estratégico e trabalho para desenvolver o relacionamento com os fornecedores, e logística, responsável pelo transporte e distribuição para os clientes e boa parcela dos custos operacionais das empresas (WISNER; LEONG; TAN, 2005).

Em outra perspectiva, a gestão da cadeia de suprimentos é apresentada, inicialmente, como a integração de processos de negócios entre os diferentes elos da cadeia, de seu fornecedor original até o cliente final, cuja meta é aumentar o valor do produto ao cliente (COOPER; LAMBERT; PAGH, 1997). Segundo esse modelo, os sistemas gerenciais de fornecimento, manufatura e atendimento de demanda devem ser administrados de forma conjunta entre os membros considerados primários da cadeia, para garantir a satisfação do cliente final. Assim, a SCM englobaria várias funções, conforme a Figura 1.

Assim, qualquer profissional que atue em umas dessas atividades é de Supply Chain. Áreas funcionais da empresa tão diferentes, como compradores, planejamento de demanda e de operações, logística, distribuição, customer service, compõem diferentes faces da Supply Chain.

O problema, no entanto, é que esses profissionais precisam ter diferentes conhecimentos técnicos e habilidades para exercer as suas funções. Dificilmente, o gerente de Compras terá os mesmos skills do que o gerente de Distribuição, pois esses profissionais lidam com problemas opostos e metas diferenciadas. Enquanto o gerente de Compras precisará escolher o melhor fornecedor e saber as técnicas de negociação, o gerente de Distribuição terá como requisito saber a gestão de rotas e a garantia de nível de serviço. Se estiverem na relação cliente-fornecedor, ambos estarão em lados opostos de uma negociação.

A complexidade cresce, ainda mais, quando se passa a observar a posição da empresa na cadeia. Enquanto o fornecedor, em um ambiente Business to Business (B2B), precisa garantir o atendimento a um número menor de indústrias, um varejista terá de lidar com inúmeros Stock Keeping Unit (SKUs) e atender ao consumidor final. O varejista, hoje, precisa entender qual é o melhor projeto de rede para atender aos consumidores por vários canais (tradicional, e-commerce, omnichannel). O fornecedor, por outro lado, tem de saber lidar com uma variabilidade muito maior de demanda, por estar mais distante do consumidor (essa amplificação de demanda é conhecida como efeito chicote).

Apesar da crescente demanda, no mercado brasileiro, existem poucas pesquisas que forneçam informações precisas sobre os profissionais de logística e Supply Chain, no mercado brasileiro. De acordo com o último relatório de Indicadores de Desempenho Logístico, publicado pelo Banco Mundial (WORLD BANK, 2014), para melhorar a competitividade de um país, é essencial o aumento de performance em logística. Para se medir o desempenho de cada país, seis fatores são considerados: infraestrutura, alfândega, qualidade de serviços, pontualidade, disponibilidade de embarques internacionais e capacidade de rastreamento de cargas.

Segundo a nota combinada, cada país é, então, incluso em um grupo: países onde a logística é hostil para se fazer negócios, países com desempenho parcial, países com desempenho consistente e países com alto desempenho. Nesse cenário, o Brasil aparece na 65º posição do ranking com uma nota inferior a três (nota máxima foi 4,12). Em relação à qualidade dos serviços ofertados, ou seja, a competência de seus profissionais, o País aparece na 50ª posição. Desde 2010, o Brasil saiu de 41º lugar para 65º e houve queda em todos os indicadores. Nesse sentido, é importante identificar quais são as habilidades e competências requeridas por um profissional de logística e SCM.

Nos próximos tópicos, são apresentadas duas diferentes perspectivas para avaliar as competências e habilidades
requeridas para esses profissionais: pesquisas internacionais e análise sobre a formação do profissional, tanto por parte de educadores, quanto gestores.

COMPETÊNCIAS E HABILIDADES REQUERIDAS PELO PROFISSIONAL DE SUPPLY CHAIN: UMA REVISÃO DE PESQUISAS INTERNACIONAIS

De acordo com Gammelgaard e Larson (2001), as habilidades referem-se a conhecimentos gerais sobre o assunto, que independem do contexto e experiência prévia do profissional. Essas habilidades podem ser aprendidas em salas de aula. Já as competências referem-se a conhecimentos baseados na vivência e atuação do profissional.

Juuso, Solakivi e Ojala (2013) verificaram que as principais habilidades requeridas na área de Supply Chain são a previsão de demanda e o planejamento de fornecimento, as compras e a gestão de fornecedores, a gestão de clientes e de distribuição, o controle e o planejamento de produção, e os sistemas de informação para a logística. Pesquisas anteriores, realizadas pelo GVcelog (2012 e 2014), sugerem que, no Brasil, essas habilidades devem ser adicionadas, entre elas a gestão de estoques e de transportes, o projeto de rede ou malha logística, a logística internacional e a gestão de projetos (REIS, 2012; 2014).

Em termos de competências, Gammelgaard e Larson (2001) identificaram que as principais características desejadas dos profissionais da área são o trabalho em equipe, a resolução de problemas, a visão sistêmica da área, a consciência do seu papel e a capacidade de ouvir os demais professores (tanto internamente, quanto com outros departamentos, fornecedores e clientes), a comunicação, a priorização de atividades e a motivação.

Hoek, Chattam e Wilding (2002) acrescentam que o bom profissional da área precisa ser capaz de convencer a organização sobre a importância da área para a estratégia da empresa, gerenciar mudanças e aprender com as novas situações. Para Sohal (2013), as habilidades e competências do profissional de SCM podem ser agrupadas em quatro categorias (comunicação e trabalho em equipe, habilidades técnicas, como gestão de projetos e uso de softwares, iniciativa e empreendedorismo, e conhecimento legal e compliance).

Uma pesquisa do SCM World, em conjunto com a APICS (2015), identificou, como principais competências requeridas em SCM, a colaboração multifuncional, os relacionamentos interorganizacionais com os clientes e fornecedores, a tomada de decisão baseada em dados, a comunicação e a capacidade de influenciar a organização, a gestão de mudança, a análise de oportunidades de crescimento no mercado, o balanceamento entre a gestão de cadeias globais e locais, a liderança, a
gestão de risco proativa, o conhecimento financeiro e a resolução de problemas complexos. A habilidade de relacionamentos intra e interorganizacionais também foi identificada como o principal critério, na seleção do profissional, no Brasil (REIS, 2012; 2014).

As pesquisas também apontam uma enorme lacuna entre o perfil desejado e as equipes atuais. Na pesquisa de SCM World (2015), os respondentes identificaram que, apesar da enorme importância das cinco competências mais importantes, discutidas anteriormente, apenas 50% dos respondentes afirmam possuir o perfil desejado. É possível perceber, por esses estudos, a migração de um perfil mais técnico e operacional do profissional para uma posição mais estratégica. Essa análise pode ser comprovada pelo levantamento de dados, realizado pela Escola de Administração de Empresas de São Paulo da Fundação Getulio Vargas (FGV/EAESP).