CEO da DB Schenker na América Latina descreve planos para a região

Com exclusividade para a MundoLogística, Roberto Moreno destacou foco no transporte rodoviário e comentou questões como desafios da logística latino-americana e impacto da Reforma Tributária

Por Christian Presa

Executivo está no cargo desde abril de 2023 (Foto: Divulgação)

Um crescimento de dois dígitos, repetindo — e ampliando — o desempenho registrado em 2023. Essa é a meta da DB Schenker para a América Latina neste ano. Para isso, a companhia tem olhado para novas frentes de atuação e, no Brasil, a ideia é fortalecer a presença no modal rodoviário — que já é um dos carros-chefes da DB Schenker na Europa.

No ano passado, por exemplo, a multinacional apostou na adoção de veículos elétricos, bem como no lançamento de um serviço específico para cargas fracionadas na região de Cajamar (SP). Além disso, a DB Schenker também expandiu operações com a inauguração de um centro de distribuição em Jundiaí (SP).

Em entrevista exclusiva para a MundoLogística, o CEO da DB Schenker para a América Latina, Roberto Moreno, descreveu os planos da companhia para a região e enfatizou uma das prioridades: “a principal função da América Latina é desmistificar a visão de que somos difíceis de se fazer negócio”.

Leia na íntegra!

MUNDOLOGÍSTICA: Primeiramente, quais são os desafios de ocupar uma posição Latam em uma companhia como a DB Schenker?

ROBERTO MORENO: Eu diria que os desafios existem inerentes à nossa indústria. Nós, brasileiros e latino-americanos, estamos acostumados com os ups e downs, aos desafios econômicos que são provenientes da política que existe nos países. Então, acredito que a América Latina sofre mais dessas oscilações do que países mais estáveis, como, talvez, Estados Unidos e Canadá. Eu diria que, na América Latina, nós somos mais suscetíveis a esses altos e baixos, que refletem da administração política do país. Em abril deste ano, completo um ano nessa posição e diria que fui feliz com os dois carros-chefes da América Latina, que são Brasil e México. São países que estão muito bem posicionados, com inflação controlada, com investimentos de fora bastante pesados. Então, diante disso, o resultado de 2023 foi bastante bom, com um crescimento bastante expressivo. Não que os outros países não sejam importantes, pois cada um é em um nicho específico de mercado, mas, em termos de volume, Brasil e México [são mais relevantes]. Obviamente, quando você entrega resultados positivos, há um lado muito bom, mas a organização te desafia por ainda mais. Em 2024, o nosso budget também é um pouco agressivo, sempre na casa de dois dígitos de crescimento e tudo mais. Acabamos de ter uma reunião com o board meeting aqui do Brasil e saio dela muito feliz, porque começamos o ano bem. Estamos bastante otimistas que, mesmo com esse pedido de budget um pouco mais agressivo, a gente está no caminho certo.

A DB Schenker é uma empresa europeia e sabemos que o Brasil tem muitas particularidades quando se fala em logística, especificamente. De que maneira essas particularidades, como extensão territorial e questões de infraestrutura, se refletem na operação de vocês por aqui?

Além da extensão territorial, eu acho que a principal função da América Latina é desmistificar a visão de que somos difíceis de se fazer negócio. E nós, da DB Schenker, fazemos bastante bem, pois, apesar da extensão territorial e das dificuldades que temos na área de infraestrutura, o mercado brasileiro, falando especificamente daqui, é muito grande para alguns setores, como o automotivo, por exemplo. Somos um mercado enorme e puxamos uma série de fornecedores. Então, essa oportunidade de negócios quebra qualquer barreira ou dificuldade, porque nós somos uma empresa multinacional e isso faz com que sejamos vistos de uma forma diferenciada. São muitas oportunidades e, a partir do momento que você apresenta soluções para as dificuldades, não é muito difícil convencer os stakeholders de continuar investindo, de continuar diversificando o portfólio de produtos e tudo mais. A DB Schenker do Brasil era bastante focada em air, ocean e desembaraço aduaneiro, customs clearance, e, no meu tempo de CEO por aqui, nós começamos com o warehouse. Foi o nosso primeiro showcase de warehouse, nós entramos pesado nisso e, também, como transportadora. Nós emitimos o nosso CTE, somos uma transportadora rodoviária, então, não foi difícil convencer a matriz para investir nisso. Afinal de contas, as oportunidades estavam aí e, ao longo desses anos, os resultados só confirmaram que a decisão de investir no país foi acertada.

Considerando essa questão de atuação rodoviária e os investimentos que vocês divulgaram para o mercado no ano passado, além de temas relevantes como eletrificação, como fica a questão do transporte rodoviário para a DB Schenker nesse ano? Continua sendo prioridade?

Sim, o transporte rodoviário é prioridade. Na Europa, nós somos, talvez, o maior provedor dos top players de transporte rodoviário, E, por lá, investimentos muito não só nos veículos elétricos, mas também em combustíveis alternativos que sejam neutros na emissão de carbonos. Por exemplo, nós fizemos a aquisição de mais de 1,5 mil veículos na Europa — caminhões médios com autonomia de 150 km a 200 km — para a circulação entre os nossos armazéns e também que cubram essa distância de 150 km a 200 km. São veículos de capacidade de 8 a 9 toneladas em torno de 18 paletes. E, para longa distância, com autonomia de 400 km a 500 km, a gente tem usado veículos a hidrogênio. Estamos com alguns testes com um veículo dedicado entre Alemanha e Bélgica, mas, no longo curso, a gente não está usando eletrificado, e sim outra alternativa que também com emissão zero. O [modal] rodoviário é um produto importante dentro da cadeia e tem sido alvo, também, de bastante investimento para neutralizar. Isso é importante como resultado para a empresa, mas também como foco de sustentabilidade. Aqui [no Brasil], estamos usando veículos elétricos na distribuição para shoppings. Temos um projeto chamado “Runway”, pois somos bem fortes na área fashion, nas grandes marcas de luxo que chamamos de serviço “white glove”. É uma operação customizada, totalmente diferenciada de uma entrega normal no armazém. Algumas motoristas são mulheres, então a gente já une, também, a diversidade junto à questão sustentável. Temos outras iniciativas de distribuição em países como México que gostaríamos de replicar no Brasil, mas ainda sofremos um pouco com a questão de infraestrutura.

Em uma entrevista recente da MundoLogística, outro executivo comentou sobre o potencial do hidrogênio como carro-chefe da sustentabilidade, pensando em veículos para transporte de cargas nos próximos anos. Você concorda?

Talvez no transporte de carga, sim. Até por isso que lá na Europa a DB Schenker investiu mais nessa linha, pois estamos falando de veículos com peso bruto de 40 toneladas. Pensando na questão de autonomia para longas distâncias e projetos economicamente viáveis, o custo-benefício do hidrogênio, sem dúvida alguma, é o mais aplicável nesse momento. É óbvio que as tecnologias mudam com uma velocidade impressionante e, talvez, com novas baterias e tecnologias, o veículo elétrico também possa ser interessante de ser utilizado no longo curso. Hoje, existem alternativas viáveis com emissões neutras que atenderiam de forma confiável, percorrendo essas longas distâncias de forma bastante rápida. Mas eu concordo, sim.

Falando especificamente de armazenagem: temos uma Reforma Tributária em curso. Como essa questão é analisada, do ponto de vista de um operador logístico?

Em relação à Reforma Tributária, é sobre a velocidade em que ela vai acontecer. É uma questão importante, que talvez demore uns oito ou dez anos, mas vai mudar bastante algumas situações. Hoje, há empresas que estão operando geograficamente em alguns estados em função de benefícios fiscais e que, dependendo da reforma, podem mudar totalmente a estratégia. Nós tivemos essa conversa com alguns clientes durante a Intermodal. Acho que o timing é importante para saber quando vai acontecer para que possamos nos preparar e, de repente, reavaliar a estrutura e a cadeia. Como nós atendemos praticamente o Brasil todo, a nossa missão é suportar isso. Obviamente, nós estamos bem próximos dos nossos clientes para auxiliar nessa eventual mudança e oferecer qual será a melhor alternativa diante do quadro atual. O mais importante é que o fator decisor passa a ser estar próximo do mercado consumidor. Hoje, nem sempre isso acontece. Às vezes, o produto percorre um certo caminho que parece não ter muita lógica por causa das fiscais, então talvez a Reforma Tributária mude bastante a distribuição. Mas isso vai depender do resultado final dessa reforma, então nós vamos acompanhar esse assunto de uma forma muito próxima e já pensar em soluções e oportunidades para os nossos clientes.

Agora, de um ponto de vista de negócios, você disse no início da entrevista que a meta para 2024 é crescer dois dígitos. Como fica a questão de investimentos? Já existe um valor estipulado para investir em América Latina, especificamente no Brasil?

Sendo bastante transparente: pertencemos ao Deutsche Bahn e o grupo realizou um grande investimento nas Américas há dois anos, com a aquisição da USA Truck. Esta é uma transportadora de grande porte nos Estados Unidos, com frota própria e ativos — algo não muito comum para nós, já que não estamos acostumados a possuir veículos. No entanto, essa aquisição foi muito interessante para nós, da América Latina, devido ao significativo fluxo de carga rodoviária entre o México e os Estados Unidos. Anteriormente, enfrentávamos um problema comum em nossa indústria: o desequilíbrio de carga. Havia uma grande quantidade de exportações do México para os Estados Unidos, tanto de produtos finais quanto semi-acabados, enquanto não tínhamos o mesmo volume de carga reciprocamente, indo dos Estados Unidos para o México. Isso se deve ao fato de os Estados Unidos não serem o único fornecedor de matéria-prima para o México, que, na verdade, provém de várias localidades ao redor do mundo, como Europa e Ásia. A aquisição da USA Truck ajudou a equilibrar isso para nós, pois passamos a ter a oportunidade de utilizar os caminhões da empresa, que agora ostentam nossa marca. Além disso, ela proporcionou o fluxo de carga descendente que faltava para complementar nossas operações e nos tornar mais competitivos. É evidente que, ao ter viagens de ida e volta, mantemos nossos veículos em uso constante, o que automaticamente aumenta nossa competitividade. Consideramos esse investimento como o último grande investimento realizado nas Américas, uma vez que desde então temos crescido organicamente. Para nós, “crescimento orgânico” significa uma extensão do que já possuímos na área marítima, envolvendo investimentos em CAPEX, como aluguel de áreas de armazenamento, compra de racks e empilhadeiras. Apesar disso, não consideramos esses investimentos como aquisições propriamente ditas. Quanto a futuras aquisições, estamos sempre abertos a analisar o mercado. Recebemos muitas propostas, principalmente de empresas complementares que agregam valor aos nossos serviços, incluindo empresas locais menores, que chamamos de “heróis locais”. Essas propostas geralmente chegam até nós por meio de bancos ou empresas especializadas em fusões e aquisições. Analisamos cuidadosamente cada oportunidade e levamos em consideração se ela realmente agregará valor ao nosso portfólio de serviços. Uma grande vantagem que temos é que nosso processo decisório é rápido, pois não temos muitas camadas hierárquicas até o nosso escritório central. Portanto, quando surge uma oportunidade, a analisamos localmente e, se considerada interessante, a apresentamos ao conselho administrativo para uma decisão estratégica rápida sobre o seu enquadramento em nosso portfólio de crescimento e investimento. Embora atualmente não sintamos a necessidade de buscar ativamente mais empresas, continuamos a receber propostas para avaliar, buscando potenciais correspondências e relevância para nossos serviços.

A companhia está em processo de venda. Em termos de operações, essas negociações impactam o planejamento de vocês?

Nós tentamos ao máximo possível não deixar que isso interfira nas nossas decisões. Continuamos focando em excelência. Obviamente, por se tratar de uma empresa do governo alemão, todas as ações são bastante transparentes para o mercado e a venda talvez cause alguma apreensão. Há muita especulação e eu acho que é natural que haja especulações sobre as possibilidades, serviços complementares, serviços que não se complementam, enfim… então, nós tentamos isolar isso e o nosso negócio segue de forma bastante efetiva. Creio que há um lado bom em relação à aquisição, porque o principal negócio da Deutsche Bahn é a ferrovia alemã e o motivo da venda é, inclusive, gerar recursos para o investimento na ferrovia. Então, um eventual novo acionista que tenha o foco voltado exclusivamente à logística, à nossa indústria, é algo que vai trazer mais oportunidades de investir no próprio negócio. Apesar de esse processo causar esse grande ponto de interrogação, as oportunidades estão presentes e eu vejo isso de forma bastante positiva.