Ramon Alcaraz, da JSL, é eleito um dos 10 melhores CEOs do Brasil pela Forbes

A Forbes Brasil divulgou recentemente a lista dos 10 melhores CEOs do Brasil, que inclui um representante da logística: Ramon Alcaraz, CEO da JSL, que fica ao lado de nomes como Livia Chanes (Nubank), Marcelo Zimet (L’Oréal) e Alexandre Birman (AZZAS 2154). No cargo desde abril de 2021, o executivo conduz uma companhia de feitos notáveis, como o faturamento de R$ 10 bilhões em 2022 — com crescimento de 150% desde o IPO, em 2020. Neste ano, a JSL também foi incluída na Carteira do Índice de Sustentabilidade Empresarial (ISE) da B3.

Alcaraz começou uma trajetória empreendedora em 2001 ao fundar a Fadel, empresa de logística que chegou à marca de 5 mil funcionários e foi comprada pela JSL em 2020. Inicialmente, ele planejava se aposentar, mas foi convidado a assumir a presidência da JSL. “A oportunidade de liderar a maior empresa de logística do Brasil e a perspectiva de crescimento me cativaram profundamente”, destacou.

Desde então, o executivo tem sido uma peça-chave na transformação da JSL, mas faz questão de atribuir essa vitória a um esforço coletivo. Ao ser eleito um dos 10 melhores CEOs do Brasil, Alcaraz reforçou a importância de liderar com propósito, especialmente em um setor como a logística. “O que move as pessoas é essa crença em algo maior. […] Quando existe um propósito maior, as pessoas são capazes de coisas maravilhosas”, enfatizou.

Com exclusividade para a MundoLogística, o CEO da JSL comentou diferentes tipos de gestão, os benefícios do crossover geracional no mercado de trabalho e a importância de destacar, cada vez mais, a importância do setor de logística no Brasil.

Leia na íntegra!

MUNDOLOGÍSTICA: Como você reagiu ao ser nomeado como um dos melhores CEOs do Brasil pela Forbes?

RAMON ALCARAZ: Foi uma grande surpresa, honestamente. Eu não esperava, porque não é algo que você sabe que está concorrendo. Fiquei muito surpreso, mas, claro, também foi muito gratificante. Afinal, temos muitos CEOs excelentes no Brasil, e me sinto lisonjeado por estar entre esses dez.

Um ponto específico sobre o seu perfil na Forbes é a sua decisão de não se aposentar em 2020, aos 55 anos. Qual era o contexto dessa época e o que te fez não optar pela aposentadoria?

Antes da JSL, fundei minha própria empresa de logística, a Fadel, onde atuei por 20 anos. Em 2020, vendi essa empresa para a JSL. Quando você vende uma empresa, a primeira reação é pensar que vai se aposentar. Esse era o meu plano inicial. Eu ficaria um tempo na empresa, mas já começaria a me afastar aos poucos. Porém, por uma questão de oportunidade, surgiu a necessidade de preencher a posição de presidente da JSL. O Fernando Simões, que era o presidente da JSL há 40 anos, havia assumido a presidência da Simpar, o grupo que controla, além da JSL, empresas como Vamos, Movida, SES, entre outras. O desafio era encontrar um novo presidente para a JSL, e durante o processo de venda da Fadel, fomos criando uma relação de confiança e respeito. Quando o Fernando me convidou para assumir a presidência da JSL, minha primeira reação foi negar. Afinal, não parecia lógico vender uma empresa e depois assumir a que me comprou. Não é um processo comum. Mas o que realmente me cativou foi o propósito. Acredito muito que as pessoas fazem coisas extraordinárias quando têm um propósito claro. Às vezes, elas se dispõem a grandes desafios, como escalar montanhas ou correr maratonas, sem um ganho financeiro significativo, apenas por um propósito. O que move as pessoas é essa crença em algo maior. O projeto da JSL, naquele momento, me conquistou. A empresa havia acabado de fazer o IPO e, como a maior empresa de logística do Brasil — e provavelmente da América do Sul — tinha o plano de triplicar de tamanho em cinco anos. Isso me surpreendeu e me cativou, porque vi que era possível. Foi esse o motivo pelo qual aceitei o convite.

Além dessa questão de propósito, é muito comum que as pessoas já muito estabelecidas em um determinado cargo ou área tenham o interesse de sair da zona de conforto. Isso aconteceu com você?

Sem dúvida. Tive a oportunidade de formar uma empresa desde o início, que chegou a ter 5 mil funcionários, mas isso foi ao longo de 20 anos, então você vai moldando a empresa à sua maneira. Agora, assumir uma empresa já pronta, com mais de 20 mil funcionários, que você não ajudou a formar, é obviamente um desafio e exige sair completamente da zona de conforto. Você começa a se questionar: “As pessoas vão acreditar em mim? Vou conseguir implementar meu estilo de gestão, que funcionou lá, mas que aqui pode não funcionar da mesma forma?” Eu, que sou muito apaixonado pela gestão de pessoas, que é o que mais me encanta em um negócio, vejo que o maior prazer é fazer um grupo acreditar em um propósito comum e, juntos, construir algo significativo. Acredito que as pessoas são capazes de realizar coisas incríveis quando trabalham juntas. Por exemplo, muitas vezes o brasileiro é visto como alguém que não tem um forte senso de cidadania, aquele conceito do coletivo, e sim algo mais individualista. Mas, quando algo maior acontece, como o recente desastre no Rio Grande do Sul, vimos as pessoas se unirem e realizarem coisas extraordinárias, inclusive pessoas que nem se conheciam. Quando existe um propósito maior, as pessoas são capazes de coisas maravilhosas. Então, sem dúvida, essa necessidade de sair da zona de conforto me atraiu. Para fazer grandes coisas, é preciso sair da zona de conforto. Não tem como ser diferente.

Você mencionou a sua paixão pela gestão de pessoas, e sabemos que o papel de um CEO, além da macrovisão de tudo que acontece na empresa, inclui essa preocupação com as pessoas. Partindo da sua longa experiência, você diria que o papel do gestor mudou ao longo dos anos — e, se sim, como mudou?

Acredito que mudou completamente. Estou no mercado há 40 anos, e já atuei como executivo, consultor, empresário, enfim, fiz de tudo um pouco. O que posso dizer? Quando comecei a trabalhar, o que predominava era o comando e a execução. Ou seja, “Manda quem pode, obedece quem tem juízo”, aquela velha frase que todos já ouvimos. O líder dava ordens para ir sempre para a esquerda ou sempre para a direita, e você simplesmente obedecia. Se não houvesse instrução, você também não tomava iniciativa. Era assim que funcionava. Hoje, a situação evoluiu bastante. Por quê? Porque atualmente as pessoas têm acesso à informação. Com o Google, qualquer pessoa pode se informar sobre quase tudo. Não importa sua formação ou cargo, todos têm a capacidade de decidir o que fazer, e geralmente fazem com base no que consideram certo. É por isso que o modelo de comando e execução não funciona mais. Se você der uma ordem e a pessoa não concordar com a maneira que foi indicada, ela pode até seguir na sua frente, mas assim que você se afastar, ela fará de outro jeito. Costumo dizer que existem três formas de liderar. A primeira é pelo poder do seu cargo, o que pode funcionar por um tempo, mas não por muito tempo. A segunda é liderar pelo seu próprio exemplo ou carisma, onde as pessoas fazem as coisas por você, mas isso também tem um limite, porque as pessoas só vão até certo ponto. A terceira, e a que eu acredito ser eficaz hoje, é fazer com que as pessoas compreendam o propósito por trás das suas ações. Não importa se é o faxineiro, a faxineira ou o presidente da empresa, todos são peças de um quebra-cabeça. Sem uma dessas peças, o quebra-cabeça não está completo, não importa o tamanho da peça. Quando as pessoas entendem o propósito do seu papel, elas agem por conta própria, porque sabem que seu desempenho é o que as mantém ali. Esse é o papel transformador. Como CEO, meu papel é ser um vendedor de propósitos, fazer cada um entender qual é a sua contribuição dentro da companhia. Sempre gosto de fazer uma analogia com o futebol, porque é algo que todo mundo compreende com facilidade. Tenho 11 jogadores em campo; quem é o mais importante? O goleiro? O zagueiro? O meio-campo? Ou o artilheiro? Tudo bem, o artilheiro faz o gol, mas ele não faz isso sozinho. E ter 11 bons jogadores não significa que você tem uma boa equipe, e o Brasil já nos mostrou vários exemplos disso. Uma boa equipe não é composta apenas de bons jogadores, mas de bons jogadores que jogam em conjunto. Quando todos entendem que a vitória é do time, e não do indivíduo, aí, sim, você tem uma seleção. Esse é o meu papel aqui.

Hoje, uma questão muito presente no mercado de trabalho, de forma geral, é o encontro de diferentes gerações. Como você enxerga esse crossover, do ponto de vista de um gestor?

Acho que é muito produtivo. A sociedade precisa evoluir, e o ser humano também, e é isso que acontece. Hoje, o mercado de trabalho, sob essa perspectiva, é muito mais atrativo do que na minha época. Atualmente, as pessoas escolhem trabalhar em lugares que realmente façam sentido para elas. Não é apenas uma questão de remuneração ou um simples emprego; aquilo precisa fazer parte da vida delas. Elas precisam sentir que aquilo tem significado. As pessoas passam mais tempo no trabalho do que em qualquer outro lugar — mais tempo que com a família, mais tempo que no lazer. Agora, imagine você dedicar uma grande parte da sua vida fazendo algo que não faz sentido algum? Estar lá apenas pelo salário? Não faz sentido. Se parar para pensar, não é muito melhor estar em um ambiente onde você acredita no que está fazendo e sabe que isso vai levar a algum lugar? Sentir que você faz a diferença ali? No fundo, todos nós temos essa necessidade de pertencimento. Queremos ser reconhecidos de alguma forma. Quando nosso trabalho é reconhecido, nos sentimos bem. Tem uma frase que gosto muito — e que nem sei de quem é — que diz: “Você é o que você faz”. Se você não faz nada, você não é nada. Se você faz algo de valor, você é uma pessoa de valor. Esse é o sentimento que todos nós buscamos. O nosso papel como líderes é esse: fazer com que as pessoas entendam por que estão ali. Elas não estão simplesmente de figurantes. Vou te dar um exemplo recente. Gosto muito de fazer reuniões com a liderança e também com a equipe operacional, como motoristas e ajudantes. Uma vez, uma faxineira falou que se sentia  desprezada, porque sentia que o trabalho dela  não significava nada. Eu respondi: “Acho que você está vendo isso de uma perspectiva errada. Você já parou para pensar que o banheiro tem um papel fundamental na produtividade das pessoas?  Você pode influenciar diretamente o humor e a produtividade das pessoas. Se o seu trabalho é feito com tanto carinho, os outros também têm a obrigação de fazer o trabalho deles com excelência”. Essa conversa fez com que ela visse o trabalho dela de outra maneira.

Aí, nesse contexto, você é nomeado pela Forbes como um dos melhores CEOs do Brasil. Qual é o peso disso na sua atuação como gestor?

Penso o seguinte — e até comentei isso quando recebi o prêmio. O presidente da Forbes no Brasil, Antonio Camarotti, mencionou que a Forbes, com suas premiações, sempre reconhece indivíduos, sempre premia o CPF, ou seja, a pessoa. E o que eu disse foi: esse prêmio pode ser individual, mas ele se baseia nos resultados coletivos. Então, não é um prêmio do Ramon. Ele reflete o trabalho de todas as pessoas. Eu apenas estou representando esse grupo. É como um técnico de futebol numa Copa do Mundo: ele pode ser eleito o melhor técnico do torneio, mas você já viu algum técnico ganhar esse título sem que a sua seleção tenha vencido a Copa? Isso não acontece. No fim das contas, todos somos reconhecidos pelos resultados, mas esses resultados são coletivos. É muito legal pensar assim. Tentei mostrar para todos que, apesar de eu ter sido premiado, o reconhecimento é de todos. Alguém tem que estar lá para representar, mas isso é apenas o fruto do trabalho de cada pessoa envolvida. Recebi centenas de mensagens por WhatsApp, Instagram, LinkedIn, e fiz questão de ler todas. O que mais me tocou foi ver antigos e atuais colaboradores, de dez anos atrás, dedicando seu tempo não apenas para dizer “parabéns”, mas para escrever mensagens lindas como: “Ramon, você merece, obrigado, você é um grande líder”. Isso, para mim, é o melhor prêmio.

Olhando para o futuro, o que o mercado de logística — em crescimento e evolução velozes — pode esperar de você, como CEO, e da JSL, como empresa?

Uma coisa interessante sobre esse prêmio é o seguinte: no passado, e até mais recentemente, a logística e o transporte eram vistos como o “quintal” das empresas, ou seja, eram um problema a ser resolvido. O foco estava em fabricar o produto, e a logística era apenas um departamento que lidava com a entrega. Não havia muito prestígio. Participei de uma convenção de logística recentemente, e muitos profissionais de indústrias diferentes relataram essa mesma percepção. Com o tempo, porém, as empresas perceberam que a logística é muito mais que isso; ela é um elemento estratégico. Não adianta produzir algo se o produto não chega ao consumidor. Hoje, as pessoas compram do conforto do seu quarto e querem receber o produto no mesmo dia. Isso se tornou um diferencial na compra, e quem faz isso acontecer? A logística. Ela ganhou uma enorme importância no mercado. Como representante da logística, ganhar um prêmio em meio a várias indústrias é mais um indicativo do valor que o setor logístico tem atualmente. Gostaria que os profissionais de logística se sentissem prestigiados com isso. No fim das contas, esse prêmio é um reconhecimento do trabalho de um profissional de logística, assim como eles. Isso é algo muito bacana, e espero que sirva de incentivo para nosso setor, que é tão crucial. Nós, da logística, recebemos muitos prêmios dentro do nosso próprio universo, como de melhor profissional ou melhor empresa do setor. Mas, quando recebemos um prêmio de uma organização mais ampla, como a Forbes, isso traz visibilidade ao nosso trabalho. Até o nome “logística” às vezes não ajuda, porque se você pedir para alguém explicar o que significa, provavelmente as respostas serão variadas. Não é algo tão claro ou óbvio como falar de uma empresa que fabrica um produto específico. Esse tipo de prêmio joga luz sobre a importância do setor e o traz para as primeiras páginas. Espero que, nos próximos anos, outros profissionais de logística também sejam reconhecidos com prêmios semelhantes, ajudando a dar cada vez mais relevância a esse setor, que é tão fundamental para a economia.